19 / 34
18
|
RE
WORK
Коли в повітрі так багато флюїдів поразки, дуже легко їх вдихнути. Не робіть
цього. Не дайте себе обдурити за допомогою статистики. Поразки інших людей
є всього лише поразками
інших
людей, і не більше.
Якщо інші люди не можуть продати свій продукт — вас це не стосується.
Якщо інші люди не можуть створити команду — вас це не стосується. Якщо
інші люди не можуть правильно визначити ціну на свої послуги — як це може
стосуватися вас? Якщо інші люди не можуть заробляти більше, ніж витрачають...
Ну, ви зрозуміли.
Ще одне поширене хибне уявлення: ви нібито маєте вчитися на своїх по-
милках. Єдине, чого ви насправді можете навчитися з власних помилок, — це
те, чого
не треба
робити. Але наскільки це знання цінне? Як і раніше, ви не зна-
тимете, що
треба
робити.
Інша справа — коли ви вчитеся на своїх успіхах. Успіх реально озброює вас.
Коли якесь ваше починання виявляється успішним, ви можете повторити свої
дії. І наступного разу ви, можливо, зробите це ще краще.
Провал не є передумовою успіху. Дослідження науковців Гарвардської шко-
ли бізнесу виявило, що підприємці, які вже досягли успіху, з набагато більшою
ймовірністю досягнуть його і в нових проектах (шанси на успіх їхніх майбутніх
компаній становлять 34 %). Водночас підприємці, чиї перші починання зазнали
поразки, у наступних справах можуть досягти успіху практично з такою ж імо-
вірністю, що й новачки у світі бізнесу, — лише 23 %. Отже, люди, які вже за-
знали поразки в бізнесі, наступного разу можуть досягти успіху з такою ж імо-
вірністю, як і ті, хто взагалі нічого не пробував
1
. Як бачимо, реальне значення
має досвід успіху, натомість досвід поразки нічого не означає.
І в цьому немає нічого дивного: адже саме так працюють і закони природи.
Еволюція не зациклюється на попередніх невдачах, у своєму поступі вона завж-
ди спирається на те, що виявилося успішним. Так само слід чинити й вам.
Планування — це вгадування
Якщо ви не маєте хисту провидця, то довгострокове бізнес-планування буде для
вас не більше ніж фантазуванням. Існує надто багато факторів, на які ви не мо-
жете впливати: ситуація на ринку, конкуренція, споживачі, стан економіки тощо.
Завдяки написаному плану ви маєте відчуття, що нібито контролюєте ситуацію,
яку насправді неможливо контролювати.
Чому б нам тоді не назвати плани тим, чим вони насправді є, а саме здогадами?
Перейменуйте ваші бізнес-плани на бізнес-здогади, фінансові плани на фінансо-
ві здогади, а стратегічні плани — на стратегічні здогади. Тепер ви можете припи-
нити так перейматися стосовно цих паперів. Бо вони просто не варті цього.
1
Leslie Berlin, «Try, Try Again, or Maybe Not», New York Times, Mar. 21, 2009.